По мере консолидации активов в различных отраслях экономики все больше предприятий объединяются в холдинги, эффективное управление которыми – задача сама по себе очень сложная. Для ее решения в большинстве случаев создается обособленная структура – управляющая компания, которой, в связи с объемом и динамикой бизнеса холдинга, требуется собственная информационная система.
Специфика управления холдингом
От производственных и сбытовых организаций управляющую компанию отличает то, что координация деятельности других предприятий и общий стратегический менеджмент являются ее основной деятельностью – ее бизнесом. Как следствие, традиционных, отработанных десятилетиями решений класса ERP и CRM недостаточно для автоматизации процессов, а отдельный, специализированный класс систем для управляющих компаний еще не сформировался.Тем не менее, из классических информационных систем можно составить правильный «коктейль», который обеспечит эффективный механизм управления холдингом.
Функции управляющей компании
Классическая автоматизация управления ресурсами предприятия (ERP) состоит из двух основных направлений:
· автоматизация отдельных функций и процессов компании;
· создание единого информационного пространства и формирование набора инструментов, необходимых для принятия решений руководителями всех уровней.
При этом львиная доля функциональности обычно приходится на первую часть, так как система тесно переплетается с бизнес-процессами отдельных подразделений и учитывает их специфику. Кроме того, в классическую ERP не входит функциональность управления внешними организациями и стратегического менеджмента.Напротив, на управляющую компанию возлагаются функции общего управления дочерними организациями и холдингом в целом. От нее не требуется тотальный контроль над всеми аспектами бизнеса дочерних организаций, – эта задача отдана на откуп менеджерам самих предприятий.
Функции управляющей компании можно разделить на пять основных групп:
· формирование набора целей холдинга, их декомпозиция, трансляция дочерним организациям и последующий контроль фактического достижения;
· создание и поддержание единого информационного пространства, охватывающего все дочерние организации;
· клиринговые функции в широком смысле, в том числе казначейские операции, финансовые взаиморасчеты между дочерними организациями, закрытие вакансий с помощью перераспределения персонала из единого корпоративного пула, оптимизация распределения активов;
· централизованные функции: единая система закупок с последующим распределением, центральный аппарат управления проектами и т. д.;
· собственные административно-хозяйственные функции, присущие любой организации, например бухгалтерия и управление собственным персоналом.
Управление «по целям»
Основу вертикали управления холдингом должен составлять набор целей, определенных владельцами. Отсутствие либо противоречивость сформулированных целей создают риск хаотичного развития холдинга, идущего в разрез с ожиданиями владельцев. Но, в любом случае, даже в отсутствие установок свыше, управляющая компания отталкивается от некоторых самостоятельно сформулированных бизнес-целей, которые и должны быть зафиксированы как основа для всей хозяйственной деятельности.
Являясь высокоуровневыми, цели холдинга требуют дополнительной декомпозиции для постановки задач дочерним организациям. Для этого наилучшим образом подходит методология программ и проектов, которая позволяет управлять любой деятельностью, ориентированной на достижение определенных целей и не являющейся цикличным производственным процессом.Хорошая информационная система управляющей компании должна поддерживать процессы формирования программ/подпрограмм и портфеля проектов; идеальная – автоматизировать весь жизненный цикл: от фиксации и декомпозиции целей до управления отдельными проектами.
Единое информационное пространство
Для эффективной работы управляющая компания нуждается в оперативных, точных и актуальных данных от предприятий холдинга и механизмах распространения руководящей информации.Для этого необходим налаженный механизм обмена информацией с дочерними организациями. Без выполнения этого обязательного условия управленческие решения могут доходить до предприятий с опозданием или без должной полноты, а сведения о фактическом состоянии дел – поступать в информационную систему управляющей компании нерегулярно либо в виде, неприемлемом для консолидации и последующего анализа.При внедрении ERP-системы на отдельном предприятии информация обо всех подразделениях хранится в единой базе данных и, как следствие, единообразно структурирована, опирается на общую нормативно-справочную информацию и доступна в любой момент. В случае автоматизации управляющей компании дочерние организации, выступающие в данном случае аналогом подразделений, представляют собой «черные ящики» различной степени открытости – со своими информационными системами, базами данных, нормативно-справочной информацией и режимом обновления.Для организации потоков информации в подобной разнородной среде оптимален сервисно-ориентированный подход, когда подразделения и информационные системы рассматриваются, как независимые субъекты, предоставляющие друг другу тот или иной сервис. При этом возможны разные схемы взаимодействия. Например, подконтрольным дочерним организациям предоставляется известный и стабильный сервис со стороны информационной системы управляющей компании и параллельно директивно навязывается использование этого сервиса для получения сведений о поставленных целях, актуальной нормативно-справочной информации и предоставления отчетных данных. Это позволяет свести к минимуму лишнее вмешательство во внутреннюю кухню бизнеса дочерних организаций и упростить процедуру включения в глобальную систему управления холдингом новых компаний по мере их приобретения.Механизмы взаимодействия, реализующие сервисно-ориентированный обмен информацией, могут быть различны. Так, одна дочерняя организация может использовать автоматическую синхронизацию с информационной системой управляющей компании, а другая – предоставлять необходимую выборку отчетных данных в ручном режиме через простейший web-интерфейс, доступный уполномоченному сотруднику по защищенному каналу.
Состав информационного комплекса
Наиболее болезненным является выбор правильного комплекса IT-решений, который органично интегрирует все процессы управляющей компании.
На IT-рынке представлены и активно внедряются несколько классов информационных систем:
· управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP);
· отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) и поставщиками (Supply Chain Management, SCM);
· бизнес-аналитика (Business Intelligence, BI) и стратегическое управление бизнесом (Business Performance Management, BPM);
· системы управления проектами и пр.
Ни один из этих классов не покрывает полностью весь спектр задач руководства холдингом – управляющей компании требуется некий симбиоз инструментов автоматизации стратегического управления и оперативной деятельности. Если не рассматривать разработку комплексной информационной системы для управляющей компании с нуля, оптимальным вариантом послужит адаптированная под специфику управления холдингом связка BPM+ERP+BI. BPM обеспечивает постановку целей, определение ключевых показателей и трансформацию целей в портфель программ и подпрограмм, направленных на достижение плановых показателей.
ERP автоматизирует оперативную деятельность управляющей компании в части:
· проведения заявочных кампаний на участие в программах холдинга;
· контроля проектов, инициированных в рамках программ;
· выполнения клиринговых и централизованных функций;
· поддержки внутренних бизнес-процессов административно-хозяйственной деятельности.
Инструмент бизнес-аналитики BI обеспечивает формирование регламентированной отчетности (как внешней, так и управленческой) и анализ накопленных данных.
Возможное распределение процессов по компонентам информационного комплекса представлено на рисунке ниже.
Оптимальным является использование решений на единой платформе, что позволит обеспечить прозрачность интеграционных связей между ними и снизить совокупную стоимость владения.
Построение информационной системы
Несмотря на отсутствие готовых информационных решений, автоматизированная вертикаль управления холдингом может быть создана на основе представленных на рынке систем при соблюдении правильной методологии.
Основными этапами процесса построения информационной системы управляющей компании являются:
1. Доведение принципов целеполагания до отдельных предприятий; проработка ключевых принципов отчетности «снизу-вверх».
2. Разработка методологии трансформации высокоуровневых целей в подцели и конкретные проекты для дочерних организаций.
3. Разграничение функций: те, что будут выполняться на уровне управляющей компании, и те, что делегируются дочерним организациям (например, проведение закупочных кампаний, управление проектами, управление персоналом).
4. Определение набора клиринговых функций, которые берет на себя управляющая компания: управление ликвидностью, рисками, внутренние взаиморасчеты, перераспределение активов и персонала и т. д.
5. Определение собственных административно-хозяйственных процессов, подлежащих автоматизации, в том числе бухгалтерский учет, расчет заработной платы.
6. Формирование перечня внедряемых подсистем (на основе результатов мероприятий из предыдущих пунктов) и технических требований к ним.
7. Выбор платформы и типовых IT-решений, наиболее полно соответствующих сформулированным требованиям.
8. Компоновка и адаптация информационной системы управления холдингом.9. Внедрение информационной системы (включая обучение персонала управляющей компании) и передача в эксплуатационную поддержку.
Заключение
Бизнес-процессы управляющих компаний сугубо специфичны, поэтому эти организации можно рассматривать как самостоятельную отрасль, требующую отдельного класса информационных систем, которые обеспечат:
· ясное понимание поставленных перед компанией целей («для чего мы работаем?»),
· проектный подход к их достижению («как мы работаем?»),
· доступность оперативной информации («правильно ли мы идем к цели?»).
Комплексное использование существующих IT-решений позволит сделать управление холдингом более структурированным, четким и эффективным. Однако, если ограничиться одной системой, то автоматизация может оставить за бортом какие-то ключевые процессы. Если же пытаться внедрить системы разных классов независимо, то решение получится громоздким и необоснованно усложненным в ущерб действительно важным функциям.Системный подход и правильная методология проектирования информационного комплекса с учетом специфики бизнеса управляющей компании позволит определить оптимальную архитектуру и выбрать наиболее подходящий комплект систем в качестве его компонентов.
Версия для печати
